2006年初，随着公司急剧扩张的生产能力和市场同类女裤产品的激剧竞争。公司一心奔着做大做强树品牌大旗的强烈欲望开始了对原销售渠道进行大刀阔斧重新调整的行动。按公司当时的规划：要求在3个月内完成销售渠道的整理清顿，将原先渠道中公司产品占有率低于30的单店予以全部砍掉；将原占有率在50以上的单店在3个月内按公司设计的形象要求进行装修，并务必做到占有率100的纯专卖店。
根据此次形象升级和渠道改造的规划要求，对所有的特许专卖店由公司统一管理。并对所有专卖店进行装修补助和回收库存的政策扶持。为此我新组建企划，市场督导和特许管理三个部门，3个月砸了近500万元。
此近3个月中，我没睡过一个彻夜之眠。然运行了近8个月，销售管理的3部门全线告急：
一、企划部告急：近2/3的下游专卖店未切实按公司指定的材料与形象进行装修,客户还反馈说总体外观差不多就行了。
二、市场督导部告急：下游特许专卖店阳奉阴违,仍有其他品牌置于本店内暗地销售。另外相关陈列,导购规范与店铺服务等标准仍未按公司要求全面执行。
三、特许部告急：因各专卖店的库存是由公司承担,所以各专店总抱着款式及库存总量越多越好的心理导致未能及时配合公司的调配。
无奈与冷静的我意识到这次盲目求快求速成而导致的疾病正携着诸多并发症已近风雨满楼，此时只能忍痛收缩阵线并即时回归原地。
现在回想06年花500万导演的那剧“大跃进”，细节中的问题很多，但主要为以下三因素：
一、品牌文化宣传与推广的先期工作近乎空白，各渠道的品牌意识尚未培育成熟。
二、扶持政策有误：每个人在无压力下都会产生惰性心理(报表不实与库存调配的难度自然也就正常了)
三、公司人才资源未能及时整合与培训充分后就上阵,产生品牌推广过程中的诸多不一致性,(如装修没有监理到位,及相关专店运行标准没落实到位等)
2006年这一年让我明白了一个很简单道理：“产品优势存在并不等于品牌优势就有了."遥想50年代那“人有多大胆，地有多大产”的“大跃进”惨痛年代，然时隔近50年后的现在，我们却用500万又点播了自已演的“大跃进”剧本。