西门子的中国基因

　　161年的时间让西门子成为世界上最成功的电气电子公司之一，这个“大象”可以跳舞，而且在中国这个让一些老外摔倒了的市场上同样能够越跳越快。从人才、研发、营销等多个维度去剖解西门子，我们可以发现中国基因已经深深渗入这个“大象”的肌理。中国改革开放30年，西门子仅用6.55亿欧元的在华投资，便从中国市场上换回了33亿欧元的巨额回报。

　　赢周刊记者 魏川

　　用本土脸孔来拉近和中国的距离

　　西门子(中国)有限公司总裁兼首席执行官郝睿强48岁，负责工业业务领域的何维克42岁，负责医疗业务领域的欧翰林38岁，负责能源业务领域的马德46岁，这一群年富力强又拥有丰富的国际工作经验的新一代经理人，给西门子(中国)带来的除了改革激情，还有更强调竞争和效率的理念。

　　在西门子(中国)整体的决策体系中，本土人才的话语权并不弱。郝睿强曾在接受记者采访时表示，西门子中国区的12个省级总经理中，就有11个是中国人。事实上，西门子很聪明的选择完全的本土脸孔来拉近和中国的距离，效果很好。

　　用“诱人的薪酬”留住人才

　　西门子在中国的员工中，外国员工所占的比例仅为1%左右。西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能在中国大地上凝聚在一起，其中一个重要的原因就是诱人的薪酬。西门子为本土员工提供优越的薪资与福利，更会为表现突出的员工提供高薪，或进行频繁的加薪。”西门子在制定本土员工薪酬时经过严密的薪酬福利调查后，遵循随行就市的原则制定员工薪酬，使公司的薪酬具有市场竞争力，确保其薪酬水平与员工创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。他们坚信只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。

　　如何留住人才，西门子的确有自己的一套。除了提供高薪，西门子还为本土员工提供了尽可能多的、多种领域、性质各异的发展机会，帮助员工实现职业目标。为培养本土管理者，1997年成立于北京的西门子管理学院SMI开设了管理培训项目。到2004年底，在中国参加管理培训课程的员工人数已有1200人。“这是除德国以外西门子全球管理培训项目参加人数的最高纪录，同时也体现了西门子中国对教育、培训和员工个人发展倾注的心血。”西门子(中国)执行副总裁兼人事部总监博德说，15%以上的西门子(中国)白领员工，都参加过为高潜质员工提供的西门子高级管理培训，而80%以上的参加西门子管理培训的员工都继续在公司工作，从而保证了西门子在中国持续稳定的客户关系。西门子有关人士称，西门子提供的培训课程可以和一所中型大学相媲美，培训内容包括计算机、经济、外语、管理等各类专业。西门子还为员工提供频繁的海外培训与工作机会，将员工锻造成全球化的优秀人才。

　　如此看来，西门子的用人之道在中国能得到认同也就不足为奇了。

　　利用政策导向植入优势业务

　　与GE、摩托罗拉、诺基亚等“先行一步者”相比而言，西门子这个总部位于德国慕尼黑的拥有156年历史的跨国“巨鳄”，似乎更为深刻地理解了中国古语“后来者居上”的含义。

　　目前，西门子中国业务正在按照总部模式进行重组，其主要增长点在能源开发利用、工业应用和自动化技术等方面。整合后的西门子中国并没有减少业务线的数量，而是把业务线规整到了不同的行业中，把已有行业进行结构上的调整，使得各个业务线能发挥合力，这样分职责比较明确，等级更扁平，也能够进行合力协同。

　　西门子在制定业务发展战略时除了从全球业务整合的角度出发，也很重视从中国政府当前重点关注议题中寻找能捆绑自己的优势的切入点，节能环保领域就是一个契机。经过2006年的预热和2007年的爆发，节能环保已从企业的公关层面延伸到了商业领域。在2007年12月1日正式施行的《外商投资产业指导目录》中，中国也表现出鼓励外资投资节能环保产业的积极导向。西门子很敏锐地抓住了这个机会。“节能不仅是我们应当承担的义务，同时也是我们快速发展的商机。”从2006年底到2010年，西门子将向中国市场追加投资100亿元，其中的中期投资50亿元将用于与节能环保相关的技术创新领域。郝睿强希望未来西门子销售额的一半以上能来自节能环保这一引人瞩目的高速发展领域。

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