镜企如何建立内部培训课程库

    随着知识经济的到来，眼镜企业对培训越来越重视。但培训内容的载体——培训教材却逐渐成为培训的软肋。在培训教材的选择上，很多眼镜企业开始时往往采用社会上流行的培训光盘、教材等，或者是借助知名公司的培训课程。时间一长，问题随之产生，社会流行的教材总有些纸上谈兵，隔靴搔痒之感，不能真正解决问题。而知名企业的课程与本企业的情况有很大出入，不能直接照搬。这样就导致培训学非所用，不能直接带来人员技能的提升和企业效益的增长，这也是导致培训无用论的重要原因。

　　无数事实证明，对眼镜企业最有价值的，最能带来人员技能直线提升的培训教材，莫过于眼镜企业自身的经验教训，眼镜企业人员从实践中摸索体验出来的智慧总结。这样的培训内容，让人员感触深，记得牢，用得上。让他们直接站在前人的肩膀上学习工作，不仅促进人员快速成长，眼镜企业也能不断形成自己的知识积累。因此，把人员积累的智慧固化下来，形成眼镜企业内部的培训课程，进而建立企业的知识管理体系就成了越来越多眼镜企业的选择。而眼镜企业如何建立内部的培训课程库呢？

　　建立自己的培训课程库，这对眼镜企业来说是一个功在当代，立在千秋的工作。同时，这个工作也是也是一个涉及企业方方面面的系统工程；需要协调眼镜企业各方面资源来完成。因此，这是个典型的一把手工程，最好需要企业领导出面，成立专门的项目组，把它作为一个系统性工作来做。这是做好该工作的前提。同时，这还是个长期性工程，需要眼镜企业人员做好长期作战的准备。

　　内部课程库的建立流程：由眼镜企业成立项目小组，作为整个课程库建立的领导中枢，统筹协调管理此项工作；然后由项目组对眼镜企业的知识分类，甄选眼镜企业需要的知识；接着选择对眼镜企业经营有重大影响的关键部门或岗位知识，进行提炼和完善，把提炼过程总结出一套模板或样本，最后就是把模板在全企业推广，完善其他部门/岗位的知识，这样眼镜企业培训课程库就逐步建立起来了。

　　（一）成立项目小组

　　1、成立目的：对眼镜企业培训课程库建立统一管理，对知识提炼和培训课程库的流程、标准、形式等统一协调，对出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，调动眼镜企业各方面人员参与，从而引起他们对培训课程库的高度关注和重视，便于此项工作的顺利开展。

　　2、人员组成：项目小组一般由眼镜企业老总挂帅，汇集本公司的精英人士，包括人力资源部人员、各系统分管副总、部门经理、业务骨干能手、内部讲师、外部专家或顾问等。当然，在眼镜企业初步试点提炼知识时，项目小组人员可以短小精悍，等有了眉目后可以扩大人员范围。

　　3、人员分工：培训课程库建立中，项目组每个人员都有不同的分工，具体分工如下：

　　眼镜企业领导主要起确定方向和提供资源作用，对重大事项拍板。而人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训课程库过程中大的事项安排和日常事务性工作。包括专项讨论会的组织、培训库框架格式的确定、培训手册的编写督促、问题协调处理等工作内容。分管副总、部门经理和业务骨干负责本部门/系统的知识内容提炼、总结和完善。由于他们掌握着更多的专业知识及技巧，他们就成了提炼专项知识和编写本系统/部门培训课程的主力军。外部专家或顾问主要起参谋和指导作用。一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外部相关专家或咨询顾问参与项目小组中，知识经验就能挖掘得更加深入、专业。另外，眼镜企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用。

　　（二）梳理企业知识

　　眼镜企业知识纷繁万千，需要积累和培训的素材也非常多。从何下手呢？这就需要项目小组讨论确定。总体上来，只要与眼镜企业经营有关、对眼镜企业有用的知识，都需要总结和提炼。这不仅包括本企业，也包括眼镜同行、对手及外界其他优秀的成果。大体来说，主要包括以下各类别：眼镜企业各项业务作业流程、方法、标准、注意事项等；眼镜企业技术图纸、业务档案、客户资料等；眼镜企业重大事件、内部经验、教训事故、专有技术、独家窍门；别人的经验教训（同行、同类型公司、其他类型企业）；社会其他优秀成果（如社会中的培训类光盘，培训类书籍/教材等）。

　　眼镜企业的知识并不是平均用力提炼总结，根据轻重缓急优先次序的原则，通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或岗位知识，需要优先总结。这主要包括销售、生产、技术研发等业务部门/岗位。不太重要或不太紧急的岗位的知识资料可以随后逐步完善，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务用知识等，可直接从外部购买。

　　（三）提炼关键岗位知识

　　确定了关键部门/岗位知识后，就需要项目小组集中提炼。这主要通过讨论会的形式进行。讨论会一般由人力资源部人员主持，项目小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识进行头脑风暴，相互补充完善，逐步成稿。项目小组的人员并不是固定的，一般提炼到哪个岗位知识，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以在轮到自己部门时参加。

　　不过，上下游岗位/部门的人员也需要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求。如讨论营销人员需要的知识，技术部门也需要参加，他们会要求营销人员掌握市场调查知识，以便及时了解竞争对手的新产品等。

　　在提炼形式上，需要按照岗位知识要求，确定培训课程模版或框架进行。模版或框架标准一般先有人力资源部人员确定初步标准，大家讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。

　　通常来说，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。通常分为：岗位主要职责、岗位作业流程、需要掌握的知识技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。这样就把岗位培训课程内容分成几大类，然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为主。这样知识的主干、次干、细枝都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐步填写内容。

　　如营销人员的营销作业流程包括市场调查、客户开发、市场推广、客户服务等大的环节。这其中每一个大的环节都可以继续细分，单独成册进行总结。如客户开发，可以分成以下小流程：开场白——客户谈判——眼镜产品演示——异议处理——谈判签约等。

　　不同岗位的培训课程的简繁程度并不居一，要根据各岗位人员实际需要而确定。一般来说，关键岗位的培训课程内容要丰富详细些，而辅助性岗位的培训课程就可以简单些。岗位内部各具体知识也不能一视同仁，关键流程的知识或者人员容易出问题的知识可以详细提炼，如客户谈判技巧；而辅助流程知识或人员容易掌握得知识可以简约些，如回款流程等。

　　知识提炼讨论的过程，是一个思想交锋和智慧碰撞的过程。在讨论过程中，大家按照职位说明书、作业指导书、岗位任职条件等逐一分解提炼总结，这时常常会畅所欲言，天马行空，出现跑题、纠缠细节甚至激烈争吵的情况，这时就需要人力资源部人员和部门负责人员控制好讨论的节奏和方向，稳定秩序。讨论过程需要由专人进行记录打印，形成讨论记录文档，然后大家以这样的文档为基础继续修改完善，这样在讨论的过程中出现发复的论证和修改是常有的事情，正所谓真理不辩不明。而电脑和投影仪的运用可以大大方便讨论的效率，因为可以把讨论的过程文稿直接投放在墙上让大家现场修改。

　　一个岗位的培训课程确定也不是一次讨论就能完成的，常常需要数次、数天甚至更长的时间。其中还会出现发复，如在后一个知识讨论中，常常会发现前一个知识的不足，这时就要回头补充完善。这就需要参与的项目小组人员做好持久战的准备。

　　（四）完善培训手册

　　等项目小组人员把岗位知识讨论完成后，就形成了岗位培训知识的初稿，这时，岗位培训课程还没有完成。还需要把培训初稿通过手册、内部网络、邮件等形式，展示给大家，让没有参与的人员进行讨论，提取意见，逐渐把培训课程补充完善。

　　把大家新的修改意见补充完善，项目小组审核通过后，培训课程就能定稿了，这时可以通过手册、胶片、电子文档、录音、录像等形式，把它们固化下来，这是眼镜企业知识积累的宝贵资料。通过图文并茂光盘、视频资料或者内部网站上的共享文档，这些都是学习型眼镜企业的典型做法。其中培训手册由于便于携带，制作简单等优点，就成了培训课程的主要载体。

　　（五）提炼模式推广

　　关键岗位/部门的培训课程材料定稿后，人力资源部人员对教材进行格式统一，并按照部门、类型等统一编号归档，形成标准化的培训资料。然后人力资源部就把这些标准化的教材以及讨论的过程方法等形成模板和样本，向其他部门推广，其他部门也成立项目小组，把这个总结提炼的流程重新走一遍，这样各个部门的培训课程就能完善起来，整个眼镜公司的培训课程库就建立起来了。